Projekat ‚‚Recikliraj baš, uradi šta znaš‚‚ je nacionalna ekološka kampanja koja kroz niz povezujućih aktivnosti  (Takmičarske “Reciplet” radionice; Radionice za socijalno odgovorno preduzetništvo u Vranju u cilju pokretanja socijanog biznisa za nezaposlene majke dece ometene u razvoju; Akreditovani seminar za edukacija nastavnika i profesora u oblasti zaštite životne sredine i održivog razvoja; Regionalnom Konferencijom u Vranju o upravljanju otpadom; Postavkom reciklažniš namenskih posuda u školska dvorišta gradova i opštine učesnice projekta)  doprinosi procesu promene javne politike zaštite životne sredine na lokalnom nivou prema EU standardima i zastupanje rodne ravnopravnosti.

Glavna aktivnost i finalni ishod projekta ima za  cilj postizanje međuopštinskog konsenzusa u primeni integralnog modela sistematizovanog sakupljanja i odnošenja reciklažne sirovine iz svih škola na opštini  Sokobanja i grada Vranje, po modelu grada Pančeva – JKP “Higijene”, a uz iznalaženje adekvatnog modela za Beogradsku opštinu Vračar, u saradnji sa lokalnim samoupravama, obrazovnim institucijama i privrednim subjektima (za reciklažu papirnog, metalnog i plastičnog otpada), uz zastupanje rodne ravnopravnosti, a super reciklažna mašina-igračka-skulptura ostaje u dvorištu pobedničke škole, kao trajna vrednost za genracije koje dolaze.

Projekat ‚‚Recikliraj baš, uradi šta znaš‚‚ počinje sa radom  takmičarskim  “Reciplet” radionicama zakazanim 10. 15. 16. i 17. maja na opštini Vračar i Sokobanji i gradovima Pančevu i Vranju, u kojima je pored Beogradskih osnovnih škola sa Vračara, uključeno i još 50 škola iz projektom opština i gradova Srbije. Kroz program takmičenje u izradi reciklažne inteligentne mobilne sculpture-igračku za školsko dvorište, deca redovnih i specijalnih škola razvijaće kreativnih i motoričkih sposobnosti, a kroz igru i reciklažu će naučiti kako da ono što je odbačeno postane, lepo, korisno i deo novog igrališta.

Najuspešnije rešenje biće odabrano putem Facebook kampanje, a bodovi stručne komisije će biti odlučujući.

Projekat  se sprovodi sredstvima SENSE programa koji realizuje Regionalni centar za životnu sredinu. Program finansira Švedska međunarodna agencija za razvoj i saradnju (SIDA) u organizaciji udruženja Oktopus, MODUS i CDOP uz podršku Švedske ambasade, i pridruženu partnersku podršku opštine Vračar i Sokobanja, grada Vranja i Pančeva i instituta ’’Mihailo Pupin’’ i Metropolitan univerziteta iz Beograda.

“Sve organizacije, uključujući i vojne, imaju jedan nevidljivi kvalitet, odredjeni karakter i način na koji funkcionišu. Taj karakter organizacije i način funkcionisanja može da bude snažniji od bilo koje osobe ili formalnog sistema. Da bi se shvatila “duša” jedne organizacije potrebno je, mimo pisanih pravila i strukture, razotkriti skriveni svet organizacione kulture. Organizaciona kultura smatra se jednim od ključnih segmenata organizacione uspešnosti. Njen uticaj na ponašanje ljudskog faktora u procesu rada veoma je značajan. Organizaciona kultura usmerava i odredjuje svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi u organizaciji.“ Ranko Lojic, Ministarstvo odbrane Republike Srbije, Vojna akademija,

Ako ste se zapitali, kakve veze sad ima vojska sa organizacionom kulturom, odgovor je lak: nema! Ali svaka organizacija ima svoju kulturu, bez obzira bila ona vojna ili ne. Ona je neminovnost i jedan od ključnih faktora od kojih zavisi način funkcionisanja organizacije. A još ako imate menadžment u toj organizaciji koji je svestan njenog značaja na krajni uspeh organizacije, pa makar to bila i sama vojska, onda imate neophodan uslov da se ozbiljno i dugoročno radi na njenom unapredjenju.

U Srbiji su se poslednjih dve decenije dešavale transformacije, kada su u pitanju organizacije, uglavnom poslovnih sistema usled kupovine od strane drugih, najčešće stranih preduzeća, ili usled rasta postojećeg poslovanja domaćih preduzeća. Ono sto se dešavalo u tom procesu transformacije je da su se kompanije uglavnom bavile pitanjem organizacione strukture firme menjajući postojeće organizacione šeme, nazive radnih mesta, uvodeći nove procedure i prakse poslovanja, baveći se planovima i budžetima kompanije, zaboravljajući ili vrlo malo baveći se i promenom organizacione kulture u datim sistemima i time ostavljajući prostor da ono što se uradi po pitanjutransformacije sistema može ostati samo slovo na papiru. Najčešće se pitanje organizacione kulture od strane menadžmenta ostavlja na kraju, ako se uopšte stigne do tog pitanja, jer rezultati na osnovu ovih promena se mogu videti tek nakon dužeg vremena, što ne ide u prilog zahtevu brzih transformacija da se u što kraćem roku postignu što vidljiviji rezultati. Zapravo jedna od najznačajnijih barijera za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruživajnje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udružuju moraju da promene svoje kulture.

No prvo da vidimo šta je to organizaciona kultura.

Često se za kulturu kaže da su to: „moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima prioritetima njenih članova“(Duffy, 1999). U prevodu, organizaciona kultura utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju. To je način na koji kompanija posluje i ona može biti izražena u misiji kompanije, u unutrašnjem dekoru kancelarija, načinom oblačenja zaposlenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date. Pored svega gore navedenog, treba imati u vidu da su:

•  kulture kolektivna verovanja u organizaciji koja oblikuju ponašanje zaposlenih;

•  kulture su delimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada se preti promenom (npr strah kod zaposlenih zbog eventualnog gubitka ili ugrožavanja postojećeg položaja);

•  iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju (npr svaki dolazak novog zaposlenog može u manjoj ili većoj meri uticati na promenu organizacione kulture), itd.

 Promena kulture

 Da bismo uspešno pokrenuli projekat promene organizacione kulture moramo prvo znati gde smo, tj, neophodno je uraditi sveobuhvatnu analizu postojeće kulture. Osim što je neophodno znati gde smo, potrebno je znati i gde želimo da idemo – tj definisati željenu kulturu. Uporedjivanjem trenutne i željene kulture dovodi nas do identifikovanja „jaza kulture“ koji treba prevazići. Uspešnost prevazilaženja ovog jaza zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom koji mora da obuhvati sve nivoe u kompaniji. To se najbolje postiže kroz integrisani model promene koji promenu organizacione kulture sagledava sa aspekta pojedinca, tima i same organizacije.

Integrisani model promene

Integrisani model promene nam omogućava da u ovoj promeni planiramo i utičemo na sve aktere koji su bitni u formiranju postojeće pa samim tim i željene kulture. Prvo, mora postojati razumevanje stare kulture, zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu. Ako se konkurentsko okruženje brzo menja, onda će verovatno biti potrebna i brza promena organizacione kulture. Međutim, često je potrebno promeniti samo neke od praksi i sekundarnih vrednosti. Zatim treba da kao organizacija obezbedimo, a što je najčesće uloga HR sektora, sistemska rešenja na nivou cele kompanije koja podstiču i podržavaju novu vrstu ponašanja. Bez jasno definisanih i iskomuniciranih alata koje važe za sve zaposlene, nećemo puno postići sa promenom. Na primer, kroz sam Sistem upravljanja učinkom možete uneti nove ciljeve ili ponašanja koje su izraz vrednosti nove željenje organizacione kulture. Zatim, ukoliko uvežete da bonus zaposlenih barem u jednoj petini zavisi od ovih ciljeva ili ponašanja, itekako će to uticati da zaposleni počnu da menjaju svoje ponašanje ka željenom pravcu.

Takodje, za uspešnost bilo koje promene je jako bitno i samo okruženje, tj tim ljudi sa kojim se radi. Ukoliko ne postoji svest o značaju uspostavljanja nove kulture i podrške od prvih saradnika, put promene će biti teži i za sistem i za pojedince koji žele da se ovakva promena desi. U ovom slučaju, treba osmisliti aktivnosti koji podstiču i nagradjuju zajednički rad zaposlenih. Treba podržavati i pozitivno isticati timove koji imaju ideju kako da stvore bolju kulturu i spremni su da rade na toj ideji. Javno promovisanje takvih ideja, nagradjivanje i davanje slobode u realizaciji su jako bitne za uspeh promene organizacione kulture na nivou tima.

I na kraju, ostaje promena pojedinca, koji svojim verovanjima i ponašanjem daje sadržaj postojeće kulture. Na ovom nivou potrebno je postići življenje nove kulture, zato što akcije govore više od reči, narocito ako te akcije potiču od glave kuće. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u promeni kulture, menjajući sebe lično. Na tom putu, pobede i uspešne priče treba proslaviti, jer to snažno deluje na zaposlene i snažan su mehanizam za promenu kulture.

Promena zahteva vreme

Promena organizacione kulture je najkompleksnija od svih dugoročnih promena. Treba imati u vidu, da ovaj proces promene zahteva vreme, i to u najboljem slučaju tri godine, u proseku oko pet, pa cak i do deset godina u zavisnosti od veličine organizacije, nivoa promena i definisanog jaza za prevazilaženje. No, ne treba gubiti nadu jer se već posle prve godine mogu videti prvi rezultati promene. Ove kratkoročne promene su jako bitne za ceo proces upravljanja promenm jer predstavljaju pravu motivaciju za zaposlene, jer predstavljaju dokaz da se stvarno radi na promenama. U ovom procesu veoma su važni tolerancija i razumevanje. Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama.

Umesto zaključka

Zdrave kulture privlače produktivne zaposlene, koji imaju visok nivo motivacije i samoaktuelizacije, koji su samostalni u svom poslu i odgovorni za svoje aktivnosti, a ovakvi zaposleni pomažu u izgradnji profitabilnih kompanija.

Bez obzira da li imate ili nemate “zdravu” organizacionu kulture, na njoj treba raditi svesno, proaktivno i stalno, jer u suprotnom razviće se neformalna, često disfunkcionalna ponašanja u kompaniji. U tom procesu razvoja ključnu ulogu ima menadžment, tj jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije je da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.

Svako (kako deca, tako i odrasli) uči na različite načine. Obučavanje odraslih nije baš nalik obučavanju dece. Odrasle osobe imaju ustaljena mišljenja i verovanja stečena životnim iskustvom, pa samim tim drugačije karakteristike i potrebe kada je učenje u pitanju.

Odrasle osobe treba da razumeju zašto nešto uče, kao i to da ono što uče ima neposredne veze sa njihovim preokupacijama i potrebama. Menjanje ustaljenog ponašanja odraslih osoba zahteva više od pukog davanja informacija posredstvom predavanja. Njima je potrebno dobro isplanirana, organizovana i izvedena obuka.

Šta je obuka? Ona je organizovana edukativna aktivnost koja se izvodi sa ciljem da se usvoje konkretna znanja u cilju poboljšavanja ili promena u nečijem znanju, stavovima ili ponašanju. Ljudi najbolje uče kada su u prilici da vide, čuju, pročitaju i učine.

Razumevanja sledećih 7 principa može u mnogome pomoći prilikom razumevanja motiva odraslih za sticanje novih znanja:

1. Odrasli moraju da žele da uče

Većina odraslih će želeti da uče, ako su svesni zašto je važno za njih da nauče određenu veštinu ili savladaju novu oblast znanja. Zbog toga je jako bitno da se jasno i konkretno objasne koji ciljevi se žele postići sa datom obukom i kakve će koristi učesnici imati od nje. Objašnjenje ciljeva i koristi od obuke se može obaviti u pripremnom procesu prilikom pozivanja učesnika na obuku, ali takodje i na početku same realizacije obuke od strane trenera. Ukoliko se suočite sa pojedincem koji se opire učenju nove veštine tokom obuke, dajte konkretne primere koji će pomoći datoj osobi da shvati korist. Npr. Da li će im novo znanje ili veština učiniti posao lakšim? Da li će poboljšanje veštine i znanja uticati da imaju bolje plaćen posao, bolju poziciju u firmi?

Jaka želja za učestovovanjem u određenoj obuci je esencijalna za prenošenje znanja u okruženju odraslih. Ako pojedinac ne želi da nauči ono što je navedeno u ciljevima obuke, mnogo je produktivnije i za pojedinca kao i za ostale učesnike da ona / on ne prisustvuje obuci.

2. Odrasli uče samo ono što osećaju da im je potrebno da nauče

Ovaj princip ističe značaj da se prilikom obuke držimo same suštine teme. Odrasli dolaze na obuku sa jasnom idejom šta treba da nauče, zato odolite iskušenju da u svom treningu koristite uopštenu priču, bez konkretnih primera. Često treneri u želji da prenesu što više znanja i veština, uključuju u obuku ¨lepo-za-znati¨ veštine i znanja, koja mogu samo opteretiti i zbuniti učesnike.

3. Odasli uče radeći

Odrasli nisu baš oduševljeni kada moraju da prisustvuju klasičnim predavanjima, ili kada se obuka sastoji od detaljnih, predugih i/ili dosadnih instrukcija. Treba im omogućiti da imaju dosta mogućnosti da aktivno učestvuju u procesu učenja. Za njih je jako bitno da mogu da primene i vežbaju nove veštine, a ovo dovodi do veće motivacije za učenjem i posledično veće podrške u primeni novih znanja u njihovom radnom okruženju.

Zadatak trenera je da ohrabruje diskusije i aktivnost – zapamtite to, jer ukoliko nisu aktivni, verovatno neće ni naučiti mnogo. Zato im treba dati što više prostora i vremena da u toku obuke vežbaju novostečena znanja i veštine, uz naravno zabavu i pozitivnu atmosferu. Budite kreativni u osmišljavanju toka Vašeg predavanja.

4. Odrasli uče rešavajući praktične probleme

Odrasli žele da znaju »Šta tu ima za mene?« – ŠTIZM pitanje! Zbog ovoga je bitno da su primeri relevantni za okruženje u kojem rade i zbog toga osigurajte da primeri ili slučajevi koje koristite u obuci reflektuju njihovo stvarno radno okruženje.

Ukoliko ne poznajete njihovo radno okruženje uvek imate mogućnost da pozovete učesnike da daju svoje lične primere, i da na taj način dodjete do osnove za dalju diskusiju i rad. Učenje će tada biti mnogo prirodnije i efektivnije.

5. Odrasli uče kroz primenu prošlih iskustava

Ključ leži u pomaganju učesnicima da kroz povezivanje sa prošlim iskustvima, dodju do novih poboljšanih načina kako se rade određene stvari. Na obuci ohrabrujte učesnike da daju odgovore i argumente za i protiv veštine, kao i sadržaja koji je predstavljen. Ovo će im pomoći da integrišu nove informacije sa prošlim iskustvima.

Ovo može biti jako izazovna situacija za trenera, ali imajte na umu, da jedino ukoliko učesnici integrišu nova znanja i veštine sa »starim« znanjima i veštinama, doći će do prave i iskrene promene u njihovom ponašanju. Ovaj princip se može najbolje razumeti kroz pojam Ciklusa učenja koji će biti detaljnije objašnjen u daljem tekstu.

6. Odrasli najbolje uče u neformalnom okruženju

Neki pojedinci imaju neprijatna sećanja na školske dane, zato je najbolje izbegavati bilo koji vid rangiranja, školskog rasporeda i striktnih pravila. Postavite grupu da sedi tako, da svi učesnici mogu da učestvuju i komuniciraju lako jedni sa drugim. Na slici je prikazan raspored za koji je utvrđeno da najbolje odgovara moderiranju diskusije među grupama

* svaki sto bi trebao da ima blizu flipčart kako bi grupa mogla da prezentuje aktivnosti svog učenja.

Tokom moderiranja korisite humor i neformalnu diskusiju kako bi pomogli da se razbije formalna atmosfera klasične obuke ili radionice. Takođe organizujte obuku u formi gde učesnici mogu da mere svoj progres tokom predavanja. Jedan od načina da uradite ovo je da organizujete test pre treninga i prezentujete rezultate na početku obuke. Na kraju programa omogućite im aktivnosti koje će im pružiti da mere njihov progres, tako što će moći da uporede rezultate sa kraja obuke sa onim što su doneli na početku obuke. Ova vežba bi trebala da bude njihova lična odgovornost, tako da nemojte imati nikakva poređenja pred grupom, jer to može povrediti manje sposobne pojedince.

7. Odrasli najbolje uče kroz različite metode obuke

Statistika pokazuje da kombinacija različitih metoda učenja rezultira u višem nivou učenja nego kada se koristi samo jedan pristup. Npr., nisu svi odrasli vizuelisti, tako da za njih korišćenje audio-vizuelizacije i nije toliko efikasno.

Mnogi odrasli najbolje uče kroz lično učestvovanje u diskusijama i pronalaženju rešenja, zato budite sigurni da vaš program obezbedjuje ovakve aktivnosti.

Sedam principa nisu garant uspeha obuke, ali njihovo razumevanje i primena prilikom dizajniranja same obuke Vam može umnogome olakšati realizaciju iste. U tom cilju, takodje Vam može pomoći razumevanje ciklusa učenja, kao i stilovi učenja osoba prilikom prihvatanja novih znanja i veština.

Kolbov ciklus učenja

Teorija da svako ima preferencu za određeni stil učenja je sada univerzalno prihvaćena od strane trenera i stručnjaka za razvoj ljudi. Najuspešnija obuka /razvojna aktivnost se ostvaruje kada se metod izvođenja poklapa sa preferencama za učenje učenika, i kada učenik prodje kroz sve četiri faze ciklusa učenja. Zbog toga je korisno i bitno za uspeh obuke, imati dobro razumevanje kako i na koji način ljudi uče, tj. da kroz kombinaciju ciklusa učenja i stilova učenja osigurate i pomognete pojedincima da razviju svoj pun potencijal.

Koncept ciklusa učenja je prvo razvijen od Davida Kolba, koji je video učenje kao proces koji kao nijedan drugi proces, se može razdvojiti na delove, tj. faze. Ovaj model je najlakše objasniti kao proces koji se sastoji od četiri faze:

Sledeći grafikon to najbolje ilustruje:

* David Kolb, Ciklus učenja

Ukoliko želimo da učenje bude efektivno, ljudi moraju da prođu kroz celokupni ciklus. Ovo znači da su u mogućnosti da preuzimu akciju, da stanu sa strane i posmatraju, i da rezultate svoje analize primene u praktičnim sitiacijama kroz nova promenjena ponašanja. Pa ipak, učenje ne mora da ide ovim redosledom. Moguće je da započnete iz bilo koje pozicije u ciklusu i da opet učite efektivno, ukoliko obezbedite da je svaka faza završena.

Honey & Mumford stilovi učenje

Honey i Mumford su razvili model koji pomaže pojedincima da identifikuju koji stil učenja im najviše leži i da pomoću te informacije organizuju svoj lični razvoj na najbolji mogući način. Poznavanja ovih stilova učenja, Vama kao trenerima omogućava da prepoznate različite stilove i da na taj način osigurate da svi učesnici prodju kroz sve četiri faze ciklusa učenja.

Postoje četiri stila:

PRAGMATIČAR
Pragmatičar mora da vidi vezu izmedju učenja i praktične primene tog znanja, voli da eksperimentiše sa idejama – da li to i kako funkcioniše u praksi.

REFLEKTOR
Reflektor uči najbolje kada je u mogućnosti da sedi pozadi i posmatra iz različite perspektive pre nego što donese neki zaključak. Voli natenane da analizira šta je novo naučio pre nego što počne to da primenjuje u praksi.

TEORISTA
Teorista uči pomoću pitanja, pronalazeći logiku iza pretpostavki i koncepata. Ceni kada ima intelektualni izazov. Ima logičan, racionalan pristup i teži da bude objektivan.

AKTIVISTA
Aktivista uživa da bude u centru pažnje, i baca se sa puno entuzijazma na praktične aktivnosti. Čim se neka aktivnost završi, ima želju da odmah prelazi na novu, bez želje da stane i sagleda šta je uradjeno i šta se novo naučilo.

Uživajte u istraživanju!

Pozdrav,
Dragana Tomić Pilipović

Žene, žene, žene – privatno ili poslovno one privlače pažnju. Neki kažu one su komplikovane, a neki da su kompleksne. Ja kažem da su i muškarci i žene bića koje nose sopstvene pečat originalnosti i kreativnosti. Pre se može reći da je ženama teži put u pronalaženju te svoje originalnosti i načina njenog iskazivanja u okruženju koje ih baš i ne podstiče na takav korak – naročito poslovno.

Intrigantna je informacija koliku količinu novca  poslovni svet ulaže u obučavanje zaposlenih „novim“ veštinama kao što su: saradnja, povezivanje, timski rad, sposobnost da se suočavamo sa stresnim situacijama, briga za razvoj proizvoda, usluga i kupaca. Pitate se zašto? Većina žena upravo poseduje ove sposobnosti, ali ih poslovni svet, koji funkcioniše na muški način, ipak ignoriše. Kompanije zapravo zapošljavaju i unapređuju one žene koje najbolje imitiraju muškarce, i tako osnovni muški model po kojem se poslovanje odvija ostaje netaknut. Zašto organizacionoj kulturi nije stalo do celokupnog korišćenja svih zaposlenih?

Strategija uklapanja

 Mnoge žene (kao i mnogi muškarci) veruju da moraju primenjivati tradicionalni poslovni stil kako bi drugi primetili njihov potencijal za napredovanje. Iako današnja organizaciona kultura ne odgovora ženskom stilu, žene pokušavaju da se uklope. Naučile su kako da budu uporne, kako da saopšte svoje stavove, kako da donose konačne odluke i kako da se oblače na aseksualan način.

Prema Nensi Bankroft, autorki knjige „Ženski put ka uspehu“, one se uklapaju u tradicionalni poslovni stil, koristeći pet različitih strategija ponašanja: Imitatorka, Žena vojnik, Balanserka, Tragačica i Integratorka.

Imitatorke su takmičarski nastrojene i vođene su željom za uspehom. Uspeh definišu na uobičajen način. Uzor im je uvek najagresivniji muškarac, njegovo ponašanje imitiraju najbolje što mogu i usredsređuju se na određivanje i postizanje ciljeva koji će im obezbediti veću odgovornosti i dalje napredovanje.

Žene vojnici su one čiji je marljiv rad osnovna snaga ove strategije. Motivisane su željom da udovolje drugima i da uvek imaju prave odgovore. Oko njih ćete često videti nagomilane predmete bez obzira na kom projektu trenutno rade.

Balanserke žele da imaju sve. Žele poslovni uspeh, sređen porodični život i mnogo prijatelja. Mogu se naći razapete između posla i privatnog života. Na poslu često kombinuju urođene sposobnosti sa stečenim veštinama kako bi mogle istovremeno i da sarađuju sa drugima i da im se suprostavljaju. Balanserke mogu na primer, hrabro odbiti unapređenje ukoliko ono podrazumeva promenu mesta boravka, jer žele da im deca i dalje pohađaju istu školu.

Tragačice tragaju sa samouravnoteženošću. Iako su zainteresovane za uspeh u karijeri, one definišu pravi uspeh kroz sposobnost ispoljavanja svoje celokupne ličnosti u poslovnom svetu. Tragačice su spremne da ispitaju mnogobrojne načine koji će im pomoći da to postignu.

Integratorke očekuju klasičan uspeh i uglavnom ga i ostvaruju. One imaju ili su ga razvile, jako osećanje samopoštovanja koje vodi ka izvanrednim rezultatima kako na poslu tako i u drugim aspektima njihovih života. Postižući ravnotežu, one znaju i izražavaju se u potpunosti. One su istovremeno uporne, moćne, sposobne i ženstvene.

Izbor strategije zavisi kako od ličnog razvoja, tako i od poslovnog okruženja. Jedna žena može primenjivati više strategija, ili prelaziti iz jedne u drugu, pa čak uključujući i opciju da koristi ponovo neke koje je pre već koristila.

Za žene koje su vaspitavane tako da cene međuljudske odnose, da pomažu, da budu jednake i brinu o drugima, često susret sa poslovnim okruženjem (i društvom) predstavlja šok, jer se osećaju kao da su im njihove ženske karakteristike beskorisne, čak ometajuće. U svojim nastojanjima da doprinesu uspehu kompanije, poslovne žene pristaju na određene prilagođavanja i suočavanja sa ograničenjima kada su uticaj, moć, značaj i jednakost u pitanju.

Moć i uticaj

 Uticaj je osnovni sastojak svakog uspeha. Ako se nečiji planovi i ideje prihvataju, znači da ga drugi cene. To istovremeno znači da neko poseduje potencijal za napredovanje. Nemogućnost uticanja na druge je osnovni problem za žene na njihovom putu ka uspehu. Među silama koje ne dozvoljavaju ženama da budu uticajni igrači su sklonost da smiruju neprijatne situacije i da izbegavaju konflikte, da ih drugi smatraju miroljubivim, da postavljaju mnogobrojna pitanja i da im dodeljuju – uvek istu – ulogu osobe na koju se mogu osloniti.

Kada ženu smatraju miroljubivom ili defanzivnom, njeni napori da utiče na druge mogu biti neprimećeni ili odbačeni. Ženama se obično priznaje sposobnost da pruže kvalitetnu podršku drugima; stoga ih često zapošljavaju u odeljenima za upravljanje ljudskim resursima, finansijama ili informacionim sistemima. Iako u tim odeljenima žene mogu imati određeni uticaj, veoma će teško napredovati ka višim nivoima donošenja odluka. Ženama se obavljanje ovih poslova ne vrednuje kao upravljačko iskustvo koje je neophodno za prelaženje na više nivoe.

Moć se iskazuje kroz nečiju sposobnost da usmerava, naređuje i kontroliše – ali smatra se da žene nisu sposobne da neposredno koriste moć. Većina žena moć koristi drugačije od muškaraca. Žene će češće svoju moć podeliti sa saradnicima. Žene koje se opredele za podelu ovlašćenja da bi izgradile poverenje i razvile timski rad i podređeni i menadžeri smatraju slabićima. Žene često druge smatraju saradnicima umesto striktnog ja sam nadređen ti si podređen odnosa. Pri upravljanju velikim kompanijama radije se rukovode doprinosima a ne položajima, pridajući značaj pojedincima u skladu sa njihovim idejama.

Svako ko želi da napreduje mora biti uočljiv, ali uočljive žene često postaju poslovne „dekoracije“ ili mete direktnog uznemiravanja. Ambicioznoj ženi je važno da se izdvoji u konkurenciji kako bi dobili projekat ili unapređenje. Obraćanje pažnje drugih na sebe – uočljivost – predstavlja osnovni korak za napredovanje u organizaciji. Ova pažnja je za žene i neophodna i problematična.

Slabije šanse

Mnoge žene osećaju da moraju dvostruko više da rade i da budu dvostruko bolje od muškaraca kako bi imale podjednake šanse da dobiju projekat, unapređenje, nagrade i mogućnost za sticanje određenog iskustva – podjednaku šansu za uspeh. Mnoge žene misle da će drugi primetiti dobro urađen posao i da će ga nagraditi, te nastoje da svoj posao rade najbolje što mogu. Marljiv rad se očekuje i od muškaraca i od žena, ali često se žene iskorišćavaju  zbog svoje spremnosti da prionu na posao.

Ženski prirodni stil se razlikuje od muškog. Ženski pristup je obično demokratski, sveobuhvatan i orijentisan ka prostupcima pri postizanju rezultata, dok je muški uglavnom hijerarhijski, pravolinijski i orijentisan  ka ciljeivima pri postizanju istih rezultata. Na  primer, žene lako uspostavljaju odnose sa ljudima na svim nivoima u kompaniji. Muškarci su manje zaitneresovani za uspostavljanje odnosa sa onima od kojih neće imati nikakve koristi i uglavnom su zainteresovani da uspostave odnose sa osobama na vlasti ili sa onima koji će im omogućiti pristup posebnim informacijama.

U poslovnom svetu naglašavanjem ženskih kvaliteta ostvaruje se bolja saradnja, timski rad, temeljno razmišljanje, kao i lična briga za kupca i proizvod. Ženske osobine su neophodne da bi posao bio fleksibilniji, prilagodljiviji, da bi u organizacionom smislu motivisao pojedinca da preuzme odgovornost za sebe i svoj rad. Prema tome, osobenosti koje žena unosi u posao veoma su dragocene i korisne. Unapređuju saradnju, povezan i timski rad, uspostavljaju međuljudske odnose, doprinose sposobnostima organizacija da se suoče sa haosom, naglašavaju značaj brige za proizvod i za kupce.

Ravnoteža

Naravno, žene nemaju odgovore na sva pitanja kada su poslovni problemi posredi, a sasvim sigurno nemaju više odgovora od muškaraca. Neophodna je ravnoteža između muških i ženskih sposobnosti i pristupa. Žene mogu da nauče kako da koriste logiku, da se fokusiraju na postizanje rezultata i naročito kako da više veruju u sebe. Muškarci mogu naučiti kako da razmotre situaciju iz više aspekata, kako da razmisle o načinima za postizanje cilja, kako da uključe više ljudi i kako da sarađuju. Postoji još mnogo toga što može da se uradi i sa jedne i sa druge strane. U stvari, muškarci i žene su isti i različiti. Sigurno imaju istu motivaciju da uspeju kao i muškarci, i sigurno je da i muškarci i žene mogu biti slične ličnosti. Ipak, sličnosti koje postoje u ponašanju i postupcima ne negiraju činjenicu da postoje suštinske razlike među polovima. Međutim, uspeh ne zavisi od ovih razlika – uspeh zavisi od toga koliko uspešno koristimo naše sposobnosti i uslovno rečeno te različitosti.

Kompanije koje stimulišu svoje zaposlene da budu ono što jesu, i žene i muškarce, i koje stimulišu menadžere da koriste sve raspoložive sposobnosti koje poseduju zaposleni, imaju veću šansu da opstanu u današnjem i budućem poslovnom okruženju. Bez obzira da li ste žena ili muškarac, budite ono što jeste i kroz to gradite put vašeg ličnog i poslovnog razvoja! U današnjem poslovnom svetu, ne pobeđuju oni koji su savršeni nego oni koji su izuzetni u onom što jesu!

Pozdrav,

Dragana Tomić Pilipović

Ljude motivišu različite stvari, na različite načine i u različito vreme. To što motiviše vas, ne motiviše i mene, a to što motiviše vaše kolege ne mora motivisati i vas. Ukoliko jednu trećinu svog životnog veka provodite na poslu, naravno da će vam kao pojedincu biti bitno da li tih osam sati dnevno provodite zadovoljni ili opterećeni. Od toga šta radite da biste zaradili za život zavisi kakvo ćete mišljenje imati o sebi.

S druge strane za preduzeće, iako nije pronađena jasna veza između zadovoljstva poslom i produktivnosti  zaposlenih, prisustvo nezadovoljstva zaposlenih će sigurno dovesti do visokog stepena fluktuacije, izostajanja sa posla (bolovanja) i pronalaženja dodatnih alternativnih poslova od strane zaposlenih, što najčešće  smanjuje efikasnost i angažovanost na radnom mestu. Posledično, preduzeće će imati ne samo više direktnih troškova na ime angažovanja zaposlenih, nego i indirektnih troškova nastalih na osnovu pronalaženja adekvatne zamene, gubitak na kvalitetu proizvoda i usluga,  gubitak klijenta, gubitka vremena…

Ukoliko želite da motivišete vaše zaposlene da budu zadovoljniji poslom i time produktivniji, bez obzira da li to želite da uradite kao pojedinac ili kao deo nekog većeg sistema, pred vama se nalazi pravi izazov. Zašto? Jer ova kategorija je vezana za ljude, a koliko ljudi toliko ćudi. Svaki čovek ima svoj lični „mix“ motivatora koji ga pokreće na izvanredne rezultate, na maksimalnu angažovanost i doprinos poslovanju preduzeća, a na vama je da ih prepoznate i pružite svojim zaposlenima.

U tom poduhvatu morate znate da:

• Ljudi po pravilu nisu spremni da potpuno otvoreno i iskreno iznose svoje stavove jer se boje sankcionisanja.
• Naši stavovi i osećanja su često prilično složeni da i kada želimo to, teško ih precizno definišemo.

Postoje grupe ljudi koje su po pravilu zadovoljnije ili manje zadovoljne poslom: rukovodioci i stručnjaci su zadovoljniji od radnika i službenika, stariji ljudi su zadovoljniji od mlađih, iskusniji ljudi su zadovoljniji od onih sa manje iskustva, i naravno, ljudi sa većim samopouzdanjem i aktivnim odnosom prema problemima su zadovoljniji od pasivnih i nesigurnih osoba.

Motivacioni “mix”

Prema Maslovljevoj teoriji motivatora, glavni činioci motivacije su ljudske potrebe, i to sledećim redosledom – fiziološke: osnovne potrebe ljudske egzistencije (hrana, voda, vazduh, san… koje, ukoliko nisu zadovoljene, ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju); potrebe za sigurnošću: osećaj sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu, izbegavanje opasnosti; potrebe za druženjem i ljubavlju (društvene potrebe): pripadanje grupi, komuniciranje, druženje, potrebe za ljubavlju prema porodici, partneru i drugovima.

Slede potrebe za poštovanjem. Te potrebe su izraz čovekovog ega (za uvažavanjem, za statusom i prestižom, težnjom ka uspehu) i kada se zadovolje čovek doživljava osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći. S druge strane, nezadovoljenje tih potreba demobiliše čoveka, stvara osećanje inferiornosti. Na kraju, najbitniji je potreba za samoaktualizacijom –  mogućnosti afirmacije određene ličnosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima.

Zašto je Maslovljeva teorija korisna pri definisanju motivacionog miksa? Zato što se mora ići redom kad je u pitanju zadovoljenje potreba zaposlenih. Nijedna od viših potreba ne može postati motivator dok nije (barem delimično) zadovoljena potreba niža od nje. Status i titule ne mogu prehraniti porodicu, a opstanak je prva kategorija potreba. Kad se zadovolji određena grupa potreba, te potrebe gube motivacionu snagu i javlja se sledeća, viša grupa potreba. Postoji iluzija da je zarada najbitnija kategorija zadovoljstva zaposlenih. Zarada je motivator samo za prva tri meseca. Vrlo brzo svaki zaposlen se navikne na zaradu, i onda kreće da gleda oko sebe šta su i koji razlozi zašto bi ostao baš na tom poslu. To što se gleda je sigurnost, timski duh, mogućnost napredovanja, službena kola, izazov posla, mogućnost realizacije sopstvenih ideja…

Drugi bitan teorijski doprinos po pitanju zadovoljstva zaposlenih predstavlja Herzbergova teorija motivatora i demotivatora, odnosno higijenskih faktora. Ta teorija pokazuje da prvo morate ispuniti higijenske faktore da biste mogli da krenete u priču motivacije vaših zaposlenih. Kad se Herzbergovi higijenski faktori preslikaju predstavljaju prve tri potrebe definisane kod Maslova. Kombinacijom te dve teorije u jednu, dobija se praktični pregled i odgovor na pitanje šta moje zaposlene može da motiviše?

U nastavku sledi grafički prikaz kombinacije ove dve teorije:

Higijenski faktori su obrnuto proporcionalni produktivnosti. To su sigurnost posla, fiksna visoka plata, lak posao, mala opterećenost radnika, tolerantan neposredni rukovodilac. S druge strane, motivatori pojačavaju produktivnost: mogućnost korišćenja ideja, mogućnost učenja, mogućnost napredovanja u karijeri, mogućnost odlučivanja. Uspešnost vašeg preduzeća najviše zavisi ako imate one zaposlene koji najveći deo zadovoljstva poslom pronalaze u ovim drugim motivatorima, odnosno čije najače potrebe su potrebe za samopoštovanjem i samoaktualizacijom.

Da li će na kraju vaš zaposlen biti zadovoljan poslom, zavisiće od njegove procene kombinacije spoljašnjih determinanti koje su organizacione prirode i unutrašnjih koje predstavljaju lične osobine pojedinca. Spoljašnje organizacione determinante su sistem nagrađivanja (visina i osećaj pravednosti kod distribucije plata), opažanje kvaliteta kontrole (kompetentni rukovodioci koji rade u interesu radnika), decentralizacija moći (više osoba mogu da donose odluke), radna i socijalna stimulacija (opterećenost poslom, mogućnost napredovanja i kvalitet međuljudskih odnosa), prijatni radni uslovi.

Unutrašnje lične determinante su tip ličnosti (ljudi sa većim samopouzdanjem i aktivnim odnosom prema problemu su zadovoljniji od pasivnih i nesigurnih osoba), status i radni staž  (ljudi sa boljim statusom i dužim radnim stažom su zadovoljniji), posao koji je u skladu sa interesima i motivacijom pojedinca( izvor većeg zadovoljstva), opšte zadovoljstvo životom (reflektuje se na zadovoljstvo poslom).

Vrednosti današnjice

Novac više nije osnovna vrednost i motivator – bar ne za sve. Po Maslovljevoj hijerarhiji potreba, svi počinjemo na dnu, zadovoljavamo glad, a onda se lagano penjemo naviše ka nalaženju sebe. Danas su stvari drugačije. Mnogi najpre nađu sebe, a tek onda idu na ostalo. Spremni su da gladuju nekoliko nedelja da bi kupili neko umetničko delo, novi par patika ili da bi otputovali na Kubu ili Himalaje i borave u volonterskom kampu. Maslovljeva hijerarhija potreba u današnje vreme, izgleda obrnuto. Prva i najvažnija potreba novih generacija je samoaktuelizacija. Sigurno ste se barem jednom do sad zapitali šta je sa ovom omladinom? Zar im nije dovoljna pristojna plata, siguran posao do penzije i mirno okruženje? Ne, to im nije više dovoljno! Jer to nisu motivatori njihove sadašnjosti, to su motivatori minulog doba. Ono što im je potrebno je uzbuđenje, izuzetnost, širina, dinamika, iznenađenje.

Motivacija se sve više temelji na vrednostima, a ne na novcu. Istorijski gledano lojalnost se uglavnom kupovala. Poslodavac bi vam ponudio postepeno napredovanje, pristojnu platu i siguran posao. Glavni izazov za preduzeće je u tome što su vrednosti daleko složenije od novca. Vrednosti ne možete kondenzovati u pojednostavljenu definiciju misije, niti ih uredno ispisati na izgraviranoj kartici. Ne možete ih ni izmisliti. Ili ih imamo ili ih nemamo.

Da bi se sprečio totalni haos, morate ciljati na grupu zaposlenih koja ima bar donekle slične stavove vašim. To je moguće učiniti tako što definišemo jasan skup vrednosti i tu poruku prenesemo dalje, što će dovesti do toga da će naša organizacija uglavnom privlačiti ljude koji te vrednosti osećaju kao svoje. Zvezde današnjeg tržišta rada – uvek imaju izbor. One rade za kompanije čiji su vrednosni sistemi u skladu sa njihovim. Uostalom, ljudi nikako ne žele da pognu glavu pred sebi ravnima. Ne žele neprijatnu tišinu kad kažu za koga rade. Ako kompanija da pravi smisao poslu koji ljudi obavljaju, kao i slobodu i resurse za ostvarenje njihovih ideja, onda je to dobro mesto za njih. A i za vas – vaše preduzeće će imati tim ljudi motivisanih i željnih da postignu izvanredne rezultate.

Kako podići zadovoljstvo

Uvedite adekvatnu selekciju, jer sa kvalitetnim ljudima lakše je doći do odličnih rezultata i njih je lakše motivisati. Izbacite zabušante! Kvalitetni ljudi su proaktivni i orijentisani na rezultate i razvoj. Njih privlači izazov i sam opis radnog mesta, a ne plata. Te ljude ćete prepoznati po tome što na intervjuu nikad prvo ne pitaju za zaradu, nego za zadatke.

Ukoliko niste pravedni nijedan sistem motivacije zaposlenih, neće nadomestiti ovaj nedostatak – jednostavno ljudi vam neće verovati i posledično neće se ni truditi. Kad nešto kažete i obećate držite se toga! Iz ove perspektive preduzeće je kao riba. Kvari se od glave ka repu. Ako vrh organizacije daje loš primer, zašto bi se ostali ponašali kao uzorni građani?

Omogućite vašim zaposlenima povratnu informaciju o kvalitetu njihovog rada: šta je dobro, a šta može još bolje, šta očekujete, kakve ciljeve treba da ostvare. Pomažite im u toj realizaciji dok ne sazru da postanu samostalni. Ulažite u njih, njihovo znanje i razvoj i time direktno utičite na doživljaj samopoštovanja zaposlenog, kao glavnog motivatora. Dajte im ovlašćenja, uverenja da su kompetentni, govorite im da su nešto posebno i da je njihov rad važan za napredak preduzeća. Poslodavac ne bi trebalo nikad da tretira zaposlenog kao radnika koji predstavlja samo još jedan broj ili trošak, neko ko je tu samo da uradi zadatak bez prava na mišljenje. Meljite kafu, a ne ljude!

Ujedno izbegavajte prestrogu kontrolu, nedostatak relevantnih informacija neophodnih za obavljanje delegiranih zadataka, nedostatak povratne informacije o kvalitetu rada, veliki pritisak na zaposlene, veliku konkurenciju među zaposlenima i potcenjivanje rada zaposlenih.

Motivacija zaposlenih nije lak zadatak. Ali, vi kao rukovodilac zadovoljstvo zaposlenih morate imati pod kontrolom. Savet je sledeći: nađite one koji imaju dobar karakter i  lepo vaspitanje. Logika je jednostavna, od pozitivnih ljudi možete napraviti dobre zaposlene, ali je gotovo nemoguće od dobrih radnika sa problematičnim ponašanjem napraviti šarmantno osoblje uvek na raspolaganju klijentima.

Pozdrav,

Dragana Tomić Pilipović

Zadovoljstvo mi je da mogu da vam predstavim Priručnik za mentorstvo, nastao u okviru projekta „Kreativno mentorstvo“, koji je osmislila ETC grupa uz pomoć Ambasade Švedske. Sam projekat je nastao iz želje nas nekoliko pojedinaca da omogućimo ne samo naš lični razvoj kroz mentorstvo već i da razvijemo proces koji onda mogu i ostale institucije i pojedinci da primenjuju u svom radu. Više o samom projektu možete pročitati u samom priručniku. Želja nam je da priručnik bude dostupan svima koji su zainteresovani za ovakav metod rada, pa ga zato na ovaj način i oglašavamo.

Želimo vam da ga u radosti koristite, kako na dobrobit svog ličnog razvoja tako i vašeg okruženja.

Srdačno,

Dragana Tomić Pilipović
Predsednica CDOP-a

Paradoks koji leži u srcu profesionalnog vođstva je da vođa mora dodati vrednost organizaciji ali je ne sme poneti sa sobom kada ode.  Najznačajniji posao vođe je da stvara kulturu vođstva koja prožima celokupnu organizaciju.

Uspešno liderstvo, ili vođstvo, predstavlja pravi izazov današnjeg poslovanja. Biti uspešan lider, tj. vođa nije pitanje samo dobrog poslovanja i dobrih rezultata. Vođstvo je odskočna daska za izvanredne rezultate – jedinstveni pečat originalnosti i dugoročne uspešnosti u poslovnom okruženju.

Vođenje

Izgleda da vlada velika zbrka u razlikovanju pojmova „vođenje“ i „upravljanje“, odnosno „menadžment“. Prema Džonu V Gardneru, postoje pet osobina pomoću kojih možemo da razlikujemo „menadžer-vođe“ od „prosečnih menadžera“:

1. Menadžeri-vođe razmišljaju dugoročno i vide dalje od dnevnih problema i tromesečnog izveštaja.
2. Interesi menadžera-vođa ne zaustavljaju se na organizacionim jedinicama kojima rukovode. Oni žele da znaju kakav je međusoban uticaj svih službi u okviru preduzeća i stalno deluju izvan svojih specifičnih područja interesa.
3. Menadžeri-vođe stavljaju veliki naglasak na viziju, vrednosti i motivaciju.
4. Menadžeri-vođe imaju velike političke sposobnosti za savladavanje protivrečnih zahteva različitih strana.
5. Menadžeri-vođe ne prihvataju status quo.

Menadžment je proces kojim se obezbeđuje sprovođenje strategije i ciljeva organizacije. S druge strane, vođenje se bavi stvaranjem i motivisanjem ljudi da se strategija i ciljevi ispune.

Vođa

Sve uspeva i propada zavisno od vođenja. Sposobnost vođenja nije ekskluzivno pravo onih koji su s njom „rođeni“. Osobine koje predstavljaju osnovu za vođenje ljudi mogu da se nauče. Ako ih spojite sa željom, ništa ne može da vas spreči da postanete vođa.

Osobine vođe su:

1. Energija – želja za dokazivanjem, ambicioznost, velika energija, izdržljivost, inicijativa
2. Poštenje i integritet – pouzdanost, poverenje, otvorenost
3. Motivisanost – želja da se ostvare zajednički ciljevi
4. Samopouzdanje – poverenje u sopstvene sposobnosti
5. Sposobnost percepcije – inteligencija, sposobnost sažimanja i tumačenja velikog broja informacija
6. Poznavanje posla – poznavanje celokupne grane, odgovarajuća stručna i tehnička pitanja
7. Kreativnost – originalnost
8. Fleksibilnost – sposobnost prilagođavanja potrebama sledbenika i zahtevima situacije.

Sledbenici od svojih vođa očekuju pre svega: integritet, stručnost, viziju i inspiraciju. Emerson je rekao: „Svaka velika institucija je produžena senka nekog pojedinca. Njegov karakter određuje karakter organizacije.“

Prema jednom istraživanju koje je obuhvatilo hiljadu trista direktora, integritet je ona čovekova osobina koja je najvažnija za poslovni uspeh. Sedamdeset i jedan procenat ispitanika stavilo je integritet na vrh liste od šesnaest osobina od kojih zavisi povećanje uspešnosti direktora. U rečniku je reč „integritet“ definisana kao „stanje potpunosti, ujedinjenosti“. Kada imam integritet, onda moje reči odgovaraju mojim postupcima. Ja sam ono što jesam, bez obzira gde sam i s kim sam.

Kod integriteta se ne radi toliko o tome šta radimo, već o tome ko smo. I obratno, ko smo mi određuje ono što radimo. U našem životu on određuje prioritete i procenjuje šta ćemo prihvatiti, a šta odbiti.  Osoba s integritetom ne poznaje podeljenu odanost (dvoličnost), niti se pretvara (licemerje). Ljudi s integritetom nemaju šta da skrivaju i nemaju čega da se boje. Integritet ne dozvoljava našim ustima da izvrše nasilje nad našim srcem.

Mi često pokušavamo da motivišemo naše sledbenike pomoću trikova, a oni su površni i kratkotrajni. Ono što je ljudima potrebno nije moto koji će izgovarati, već uzor koji će slediti.  Devedeset i pet procenata onoga što ljudi nauče dolazi putem vizuelnog stimulansa. Dakle, logično je da će ljudi, ako vide i čuju da su dela njihovog vođe u skladu sa onim što on govori, i sami biti dosledniji i odaniji. Ljudi razumeju ono što čuju, ali veruju u ono što vide!

Definicija vođenja

Svi govore o vođenju, ali malo ko razume. Pitajte bilo koga da vam da definiciju vođenja i verovatno ćete dobiti sve različite odgovore. Šta je vođenje? Vođenje je uticaj – sposobnost zadobijanja sledbenika. Većina ljudi definiše vođenje kao sposobnost sticanja određenog položaja, a ne kao sposobnost sticanja sledbenika.

Prvu stvar koju vođa mora da ostvari nije da ima autoritet zbog prava i položaja, nego autoritet zbog odnosa. Ljudima nije važno koliko znaš sve dok ne saznaju koliko ti je stalo. Prvo morate da pokažete odanost podređenima, do biste je onda i sami zadobili. Ako ljudi ne veruju u svog vođu, svašta će ih sprečiti da ga slede. Ako veruju svom vođi, ništa ne može da ih zaustavi. Džon D. Rokfeler Mlađi rekao je: “Verujem da svako pravo obuhvata odgovornost; svaka prilika neku obavezu; i svako vlasništvo neku dužnost.“

Vođstvo – organizaciona kultura budućnosti

Vođstvo se uglavnom povezuju za pojedinca a ne za organizacionu kulturu. Svi znamo za Džona Kenedija, Gandija ili Tita, ali nam je teško navesti neku firmu koja je lider po svojoj organizacionoj kulturi i ponašanju. Paradoks koji leži u srcu profesionalnog vođstva je da vođa mora dodati vrednost organizaciji ali je ne sme poneti sa sobom kada ode.

Najznačajniji posao vođe je da stvara kulturu vođstva koja prožima celokupnu organizaciju. Uspeh u budućnosti će biti zagarantovan onim firmama koje uspeju u formiranju i razvoju ovakve kulture – kulture gde se svaki zaposleni oseća kao vođa. Samo sa takvim pojedincima i takvom kulturom se može računati na opstanak i dugoročni uspeh.

Pozdrav,

Dragana Tomić Pilipović

Ovo i dalje ne objašnjava otkud trudnice u priči, zar ne? Pa… zbog GSPa, jasno! Pre dva meseca sam zbog svog blagoslovenog stanja počela da koristim javni prevoz. Verujem da ste i sami svedoci da u poslednje vreme uopšte nije lako voziti ulicama grada Beograda ni u prvom stanju, a kamoli u drugom!  Kako zbog mostova, kako zbog gužve, kako zbog nervoze, tako i zbog teško uhvatljivih parking mesta.  U takvim (ne)uslovima, a i zbog samih principa održivog razvoja, sasvim je logično da ako imate dobru konekciju krenete da koristite javni prevoz. No, ono što nikako ne očekujete je da shvatite da ste potpuno NEVIDLJIVI kao trudnica za putnike unutar prevoza!!! Mislim da bi mi čak i Supermen pozavideo na efikasnsoti moje novostečene super moći!

Trudnice, možete se slobodno šetati po javnom prevozu jer je mala verovatnoća da ćete biti primećeni i tretirani shodno stanju: s brigom i pažnjom. Naravno, čast izuzecima od kojih najviše cenim (a svima sam podjednako zahvalna kad se sete ) starije ljude koji uglavnom imaju preko 60 godina. Sad recite mi: Kako tim ljudima dozvoliti da vam ustanu, kad jedva stoje? Jednostavno mene je sramota da im dozvolim da ustanu. Tu su i starije gospođe, brižne u duši i tako umorne od svakodnevnog preživljavanja, ali u srcu još uvek jake. Ostali, u kome na žalost prednjači naša omladina, je toliko otvoreno nezainteresovana za vaše stanje da ne znam u koju kategoriju da to stavim. Naročito oni koji sede na mestima koja su upravo rezervisana za starije, trudnice i majke sa malom decom. Ako je za „utehu“ ovo nije pojava zastupljena samo kod nas. U poslednjih mesec dana putovala sam u Sarajevo, Skoplje i Firenzu.  Pretpostavljate… stanje isto, negde čak i gore! No, ipak…to nije opravdanje.

Odnos koji jedan narod ima prema trudnicama, meni je odnos koji on ima prema budućnosti, deci i resursima. Da li su mudri ili slepi u svojoj gordosti. Da li smo stvarno kao nacija postali bezobzirni i nezainteresovani za naše okruženje? Da li smo stvarno postali kratkovidi, gde tražimo jedino sad i odmah? Da li uopšte razmišljamo o budućnosti i na to kako mi utičemo na nju? Da li želimo nešto da ostavimo budućim generacijama ili smo toliko samoživi da nam ništ drugo do nas samih nije bitno? Da li? Možda i ne želim da čujem odgovor na sva ova pitanja…

I da znate da sam se preispitivala stalno: Da li sam ja to razmažena, da li ja to sad očekujem da mi se svi klanjaju, da li…  Bez obzira na odgovor, moje telo jednostavno više ne može da isprati i funkcioniše tako lako. Tu je taj mali novi život, koji zahteva svoj komoditet i tempo. Drugačije je. I ne, nisam razmažena a ni zahtevna.

Ne znam šta da vam kažem na kraju.. osim da je u meni osećaj da sam tužna zbog ovakvog odnosa. Ne zbog sebe toliko, koliko da je to pokazatelj da smo negde u koračanju kroz život poslednjih godina izgubili nadu i radost. Time smo se odrekli lepote, brige, zajedništva. Više ne vidimo lepe stvari. A trudnoća to jeste…Valjda je tako lakše. I manje boli.

Ne znam… ali znam da isto tako kako smo stigli do ovakvog ponašanja, isto tako možemo da stignemo i do drugog boljeg. Na nama je. Ali samo ako krenemo da je gradimo sad u sadašnjosti bez odlaganja i prebacivanja odgovornosti na one koje dolaze. Tako malo je potrebno: podeliti, smejati se, voleti, verovati…

I eto … verovali ili ne tako dođosmo do odgovora kako trudnice mogu uticati pozitivno (nadam se) na održivi razvoj! Budite mi dobro, i ako vidite trudnice, starije ljude, bolesne … pomozite im minimum onoliko, ako ne i više, koliko biste voleli da i vama pomognu da ste na njihovom mestu!

Pozdrav,

Dragana Tomić Pilipović

Otvoren je drugi poziv za učešće u programu “Biznis u službi zajednice” koji za cilj ima promociju i razvoj društvenog preduzetništva u Srbiji. Program podrazumeva edukaciju kroz teorijski i praktičan rad, podršku u pripremi socijalnih biznis planova, izbor za najbolju socijalno-preduzetničku ideju, kao i promotivnu medijsku kampanju.  Program je razvijen od strane British Councila, a koji se ove godine zajednički realizuje sa Forumom mladih sa invaliditetom, koji podržava Ministarstvo rada i socijalne politike. Centar za društveno odgovorno preduzetništvo je angažovan od strane British Council-a da održi obuke u okviru ovogodišnjeg programa. 

Projekat se realizuje u periodu od septembra 2011. do marta 2012. Sama obuka će biti organizovana za učesnike u sledećim gradovima: u Kragujevcu od 1. do 5. novembra, Novom Sadu od 15. do 19. novembra i Beogradu od 29. novembra do 3. decembra 2011. godine. Učešće i razvoj biznis plana kroz ovaj program omogućava i dobijanje sertifikata o završenoj obuci, kao i stvaranje mreže međusobne podrške samih učesnika.

Da biste se prijavili za učešće u programu potrebno je da popunite prijavni formular na srpskom jeziku uz koji ćete poslati CV i motivaciono pismo. Sam prijavni formular kao i detaljne informacije možete pronaći na http://www.britishcouncil.org/serbia-projects-social_enterprise-think_social_act_business.htm

Prilikom popunjavanja prijavnog formulara poželjno je da budete što konkretniji i da vaša ideja bude što realnija. Ukoliko je to moguće vrlo je poželjno da ste već dobro osmislili poslovni koncept i obavili  neophodna istraživanja. Posebno će se vrednovati ideje koje imaju inovativni pristup u razvoju biznisa kao i ideje čijom će se realizacijom doprineti rešavanju problema marginalizovanih grupa. CV i motivaciono pismo mogu biti u slobodnoj formi.

Rok za podnošenje prijava je 25. oktobar 2011. godine. 
Popunjeni prijavni formulari se šalju na e-mail adresu: communications@britishcouncil.rs

Organizator neće snositi troškove smeštaja učesnika kao ni troškove putovanja do mesta obuke.

Svečana dodela nagrade

Žiri i finalisti SBT

Priznanje SBT za Srbiju

Uručivanje priznanja

U okviru turneje održan je konkurs za najbolju ideju iz domena društvenog preduzetništva. Takmičenje je organizovano u šest zemalja: Austrija, Slovačka, Češka, Srbija, Mađarska i Rumunija. Najbolje ideje su najpre bile odabrane na nacionalnom nivou, dok se o konačnom pobedniku odlučivalo na evropskom finalu održanom u oktobru u u Bukureštu. Pobednički projekat koji predstavlja Srbiju kreirala je Dragana Tomić sa idejom Centar za društveno odgovorno preduzetništvo.

Izvor: Erste Banka a.d. Novi Sad, Srbija

Više o ovome: http://www.socialbusinesstour.com/the-contest/